Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

Также я считаю, что именно частные коммерческие организации, а не государственные и некоммерческие, поставляют обществу большую часть необходимых товаров и услуг. Если они выберут служение обществу своей задачей, то, вероятно, будут действовать еще результативнее. Более того, коммерческие предприятия легче сосредоточивают капитал, потому что инвесторы и финансово-кредитные организации рассчитывают на прибыль в перспективе. Некоммерческие организации вынуждены довольствоваться спонсорством и государственными дотациями, получить которые зачастую непросто. Выплата прибыли инвесторам делает корпорации более дисциплинированными и эффективными, так что ошибочно полагать, что государственные и некоммерческие организации предоставляют социальные услуги лучше, чем коммерческие. Коммерческие организации могут так же эффективно работать со школами, больницами, благотворительными фондами и прочими социальными службами, как и некоммерческие.

Организации придают огромное значение успешности. Для описания своих целей они употребляют набившие оскомину слова вроде «побеждать», «превосходство», «великий» (а не просто «хороший»), «лучший», «первый», «безупречный», «конкурентное преимущество», «высшего сорта» и так далее. В юности, занимаясь спортом, я использовал подобные слова, чтобы выразить свои амбиции. Звучали они и при постановке целей в командах, где я играл.

Для людей, команд и организаций совершенно нормально метить выше. Желание использовать Богом данные таланты и приобретенные навыки, чтобы достичь чего-то важного, абсолютно естественно. Однако, если успехом считать исключительно достижение цели, могут возникнуть проблемы. Цель можно задать так, что она перекроет организации путь к успеху. К примеру, если все компании наметят получать самую высокую в мире доходность на инвестированный капитал, то успеха сможет добиться только одна из них. Но если ставить более реалистичные цели, то «победителей» может быть много, даже если стандарты очень высоки. Совершенство – не столько соревнование с другими, сколько внутреннее мерило качества.

Когда моя дочь Маргарет училась в старших классах, она участвовала в кроссе. Из ее поведения на соревнованиях я вывел, что у нее три главные цели. Первая: как старшеклассница она взяла на себя ответственность подбадривать остальных бегунов своей команды, среди которых были и более сильные и быстрые по сравнению с ней девочки, и совсем еще юные и неопытные в состязаниях. Вторая: каждый раз она старалась улучшить свой результат. Третья: она хотела прийти к финишу как можно быстрее, чтобы принести команде больше очков. И ей все удалось. Три организационные цели, которые я предлагаю в этой главе, – служение обществу, достижение экономической стабильности и соблюдение высочайших этических стандартов – ведут к определению успеха, которое во многом схоже с целями Маргарет.

Этика и служение зачастую считаются слишком размытыми критериями, в то время как количественные показатели целей становятся все популярнее. Защитники интересов акционеров Нелл Миноу и Роберт Монкс в своей книге «Корпоративное управление» (Corporate Governance) предлагают считать прибыль основным мерилом эффективности компании, поскольку она «объективна и измерима». Конечно, книга была написана еще до недавних финансовых скандалов. Подсчет результатов – достойное занятие, если цифры дают реальное представление о важной сфере деятельности организации. Но выбирать количественные показатели лишь из-за удобства оценки результатов – все равно что выбирать супруга по росту или итогам теста на успеваемость. Неважно, сколько количественных параметров вам доступно, чтобы получить верные выводы, необходимо учитывать и ту информацию, которую нельзя измерить и потрогать.

Эксперты по организационному поведению рекомендуют при постановке целей и задач стремиться к простоте. Мои цели, вероятно, показались бы им чересчур сложными. Не спорю, непросто сплотить сотрудников вокруг миссии, состоящей из множества компонентов, да и успех тут оценивать труднее. Однако же цели нужно ставить исходя не из того, измеримо ли их достижение, а из того, насколько они правильны.

Самыми важными вопросами в бизнесе часто никто не задается: каков наш стимул? Какова наша задача? Насколько они стоящие? Мотив и задача определяют поведение, влияют на решения и дарят радость от работы или отнимают ее. Не забывайте задавать эти вопросы, а ответы используйте как меру успеха.

Создавать методом проб и ошибок самое счастливое место работы из когда-либо существовавших было, мягко говоря, нелегко. Временами казалось, что у нас больше этих самых проб и ошибок, чем успеха. Благодаря учебе в Гарвардской школе бизнеса и постоянному чтению я приобщился к самым передовым исследованиям и теориям, касающимся организаций, поведения людей на рабочем месте и создания благоприятной рабочей атмосферы. Ознакомился с теорией научной организации Фредерика Тейлора. Изучал иерархию потребностей Абрахама Маслоу, а также теорию X и теорию Y Дугласа Макгрегора и его идеи о психологической манипуляции сотрудниками. Большинство этих теорий оказались полезными в первую очередь тем, что помогли мне понять, почему люди так боятся работы.

Питер Друкер был первым из великих теоретиков организационного менеджмента, чьи идеи совпали с моим мировоззрением. Он предлагал такие радикальные вещи, как доверять одному и тому же человеку планирование и исполнение. Он пропагандировал самодисциплину и индивидуальную ответственность. Согласно его теории, начальники должны помогать подчиненным. Но ни одна книга, ни одна почерпнутая из них идея не дали мне ответа на вопрос, как сделать чувство удовлетворения, вдохновение, продуктивность и успех неотъемлемой частью рабочей атмосферы AES.

Ключом к реструктуризации стал эксперимент. Когда возникали проблемы и вопросы, мы импровизировали, попутно узнавая, что работает, а что нет. Мы не то чтобы шли к созданию работы, приносящей радость, а скорее ковыляли в эту сторону. Позже я обобщил кое-что из нашего опыта и написал серию статей для корпоративного журнала AES, озаглавив ее «Ухабы на пути». Стряхнув со старого названия пыль, я дал его этой главе. Рассказываю о ряде моментов, с которыми нам пришлось столкнуться, чтобы, во-первых, продемонстрировать, как мои теории проверялись практикой, а во-вторых, показать, чему могут научиться руководители, если пробовать новые подходы, честно их оценивать и учитывать не только положительный опыт, но и отрицательный.

* * *

Росту в нем было метра два, а веса – наверняка больше девяноста килограммов. Его размеры и телосложение напомнили мне о двухметровом и стокилограммовом защитнике из команды Витвортского колледжа, который «помог» мне передумать насчет карьеры футболиста, когда я начинал играть в университетской команде Пьюджет-Саунда. Глава профсоюза, стоявший передо мной теперь, задал вопрос, которого я боялся уже несколько лет: «Мистер Бакке, как вы относитесь к профсоюзам?»

В целом я относился к профсоюзам с симпатией. Мой отец всю жизнь состоял в профсоюзе и очень этим гордился. Изучение ужасных условий труда, которые приходилось терпеть большинству рабочих, привело меня к мысли, что профсоюзы необходимы, чтобы хоть как-то восстановить справедливость. Я верил, что они нужны, чтобы сдерживать неизбежное давление управляющих. Кроме того, опытные и мудрые директора станций часто повторяли мне, что критика или любое негативное высказывание в адрес профсоюзов моментально закроют дорогу к попыткам претворить наши идеи в жизнь.