Осознанное неподчинение. Как реагировать на спорные распоряжения - Айра Чейлефф

Милгрэм поражался, как вежливо вели себя некоторые испытуемые, совершая неприятные для другого человека и даже потенциально смертоносные поступки. Мы социальные животные, и во многих ситуациях вежливость полезна. Порой действительно нужно проявлять осознанное неподчинение с вежливой твердостью. Но, если это необходимо, мы должны уметь действовать и до грубости решительно. В угрожающей ситуации бывает необходимо разрушить «чары» авторитета буквально за несколько секунд.

Когда я писал эту главу, то обсуждал стадии и методы подготовки к потенциально опасным событиям (три столпа безопасности Ризона, подготовку летных экипажей в области человеческого фактора, способность безотлагательно реагировать на происходящее) с родственниками моей спутницы жизни. Один из них служил инженером на подлодке. Он поделился подходящей историей о том, как член экипажа наплевал на вежливость.

Эта история также напоминает о важности уместного согласия. Инженер, который получил приказ «полный назад», моментально подчинился, зная, как нужно вести себя в экстренных ситуациях. Находясь на корме, он не мог видеть, что происходит, не мог уточнить команду; не было у него и данных, чтобы усомниться в ее правильности. Его мгновенное согласие оказалось важным для безопасности судна в ситуации, когда младший по званию отменил приказ старшего командира. Умение различать уместное и неуместное подчинение и делает выбор разумным.

В мире корпораций и организаций события происходят не так быстро: на то, чтобы разобраться, что же будет уместным – подчинение или неподчинение, обычно уходят часы или даже дни. Возможно, из-за этого сложнее поддерживать дисциплину, необходимую для осознанного неподчинения, – нет выброса адреналина, который происходит в ситуациях, требующих немедленной реакции. Тем больше причин заранее обучать отдельных людей и целые команды, объяснять им, какие факторы поддерживают соглашательство и подчинение, препятствуют осознанному неподчинению.

Рано или поздно начальница попросит подчиненных сделать то, чего делать не следует, потому что ей не хватит информации для принятия верного решения; или подчиненные неверно поймут приказ; или он окажется неблагоразумным. Внедрение основ осознанного неподчинения в профессиональное обучение позволяет защитить организацию от опасных, возможно даже катастрофических, последствий.

Одна компания, проводящая тренинги по управлению проектами, включила осознанное неподчинение в один из модулей на продвинутом уровне обучения. Беда всех проектов – проволочки и отвлечение от основной задачи, когда изначальный масштаб проекта расширяется без учета последствий и потребности в дополнительных ресурсах. С задержками со стороны клиентов трудно совладать. А когда эти задержки провоцирует вышестоящее начальство или же когда начальство идет на поводу у требований клиентов, сопротивляться им еще труднее. И все же каждый руководитель проекта знает: если задержки начинают затягиваться и превращаются в метания, шансы на успешное завершение проекта в рамках заложенного бюджета сильно снижаются. Чтобы довести дело до конца, руководитель проекта должен умело использовать все инструменты, связанные и с владением голосом, и с сопротивлением.

Осознанному неподчинению можно учить отдельно или интегрировать эту тему в профессиональное обучение. Например, такие уроки отлично дополнят любые занятия по этике и естественным образом впишутся в курсы по менеджменту. Их можно включить в занятия для лидеров и последователей, предложив им исследовать свои роли. Очевидно, что и программы по технике безопасности должны отвечать за формирование информированности и компетентности в этой сфере. Люди, которые отвечают за командообразование на высоком уровне, тоже понимают необходимость избегать группового мышления, отстаивать собственное видение, несмотря на давление группы, – это еще один мостик для перехода к теме индивидуальной ответственности. Даже короткое обучение осознанному неподчинению может принести серьезные плоды.

Обычно в жизни организации позиционный лидер ставит глобальную цель или придерживается заоблачных ожиданий, несмотря на ограниченные или сокращаемые ресурсы. Порой эти цели или ожидания исходят от самого лидера; иногда их навязывает более высокое начальство, аналитики рынка, правительственные программы или состязательная необходимость. Проблемы возникают, когда давление так сильно, что «любые средства хороши». Вспомните пример WorldCom.

Джеймс Ризон, чьи «столпы успешных действий» обнаружились в успешной подготовке и реакции на катастрофу у Рескорлы и у экипажа подлодки, называет «слепую погоню за неверным типом превосходства… обычно в форме стремления достичь определенных целевых показателей» одним из трех нарушений, которые делают систему уязвимой для неудач[39]. В главе про WorldCom собрана масса примеров того, что одержимость численными показателями и достижением целей – широко распространенная ошибка.