Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Меморандум формулирует поведенческий код персонала, детально поясняя, что McKinsey & Company должна и чего не обязана делать, а также разрабатывая принципы привлечения новых клиентов.

Марвин Бауэр действовал строго в соответствии с тем, что проповедовал. Однажды он отказался работать с Говардом Хьюзом[35], потому что не был уверен в важности и срочности проблемы, за которую ему предлагали взяться. Бауэр уволил одного весьма ценного партнера, приносившего солидный доход, потому что тот позволил себе некачественное обслуживание клиента{239}. Консультантам был предписан строгий дресс-код. После одной из деловых встреч, в ходе которой клиент слишком пристально смотрел на лодыжки консультанта, Бауэр разослал специальный меморандум с запретом носить носки с узорами. Все это со временем составило свод профессиональных правил компании, которые стали частью ее богатого и мощного наследия.

Как сказал Рон Дэниел, любимый ученик Бауэра, впоследствии возглавивший McKinsey & Company: «Бауэр был глубоко убежден, что сохранение компании на века гораздо важнее любых экономических достижений и выгод»{240}.

Густав Леви верил, что большие таланты встречаются повсюду, и его история служит ярким примером. Журнал Forbes назвал Леви «прагматичным человеком, лишенным всяких претензий», который всегда «выражался открыто и прямо в беседах со всеми сотрудниками Goldman Sachs»{241}.

Сын производителя деревянных ящиков, Леви родился в 1910 году в Новом Орлеане. Отец умер, когда Гусу было 16 лет. Семья была не в состоянии оплатить его учебу в колледже, и в 18 лет юноша перебрался в Нью-Йорк{242}, где жил в муниципальном благотворительном центре на 92-й улице (уехав оттуда, он остался должен за жилье два доллара. Впрочем, вскоре он вошел в правление благотворительной организации, которой принадлежал этот центр, и с лихвой вернул долг){243}. Вскоре Гус стал работать младшим брокером на бирже, одновременно учась на вечернем отделении колледжа.

Однажды Леви пришел в Goldman Sachs, там постепенно дорос до старшего партнера. Не отрываясь от своих корней, он установил в банке традиции, перекликавшиеся с его базовыми ценностями. Лиза Эндлих, писательница, в прошлом занимавшая пост вице-президента Goldman Sachs, рассказывает:

Создание и поддержание собственной идентичности требует смелости. Нелегко уволить партнера, приносящего компании прибыль, за слабые ценностные установки, как это сделал Бауэр, или обвинить крупную компанию в искажении финансовой отчетности, как это сделал Спейсек. Широкие жесты Огилви и Леви, возможно, выглядели глупо. Тем не менее выдающиеся архитекторы корпоративных культур четко понимали важность создания индивидуальности организации и в большом, и в малом.

Французский писатель и авиатор Антуан де Сент-Экзюпери написал: «Если хочешь построить корабль, не собирай людей, чтобы они принесли лес, и не распределяй задания, а лучше пробуди в них тоску по бескрайней дали моря». Осознание личностью и организацией идентичности превращает работу в призвание. Оно объединяет команду общим пониманием цели, поведенческого кода, наследия и традиций. Оно обеспечивает единым стремлением и способностью к игре. Оно подпитывает мотивационную культуру. Если идентичность вашей компании неясна, неубедительна, непоследовательна и не вызывает доверия, ответьте на несколько важных вопросов.

• Какие цели воодушевляют вашу организацию (отделение, команду)?

• Какой поведенческий код позволяет решать проблемы системно, основываясь на своих ценностях?

• Какие элементы вашего наследия помогают радоваться и поддерживать собственную идентичность?

• Какие новые традиции должны быть заложены завтра?

На фронтоне здания Государственного архива в Вашингтоне вырезана фраза Шекспира: «Прошлое – это пролог будущего».

Наиболее мощный источник абсолютной мотивации, которым, к сожалению, нередко пренебрегают, – персональная роль сотрудника. Рабочие обязанности строятся исключительно вокруг тактической эффективности. У организации всегда есть стратегия – то есть производственные процессы. После их организации создаются рабочие места. Однако очень редко для сотрудников определяются функции, требующие от них абсолютной мотивации и адаптивной эффективности. Плохо сконструированные роли нивелируют создание высокоэффективной корпоративной культуры.

Вопрос о конструировании рабочих функций встал около ста лет назад, когда Фредерик Тейлор исследовал эффективность труда. Многие слышали о тейлоризме[36], определяющем функции сотрудника.