Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Тейлор собирался поступать в Гарвардский университет, но передумал, решив, что будущее строится на переднем краю производства, а не в академических сферах. Он отверг судьбу, намеченную ему состоятельными родителями, и поступил учеником в магазин, торгующий машинами{245}. Как писал биограф Тейлора Роберт Канигель, Фредерик провел несколько лет между «надушенным и наманикюренным миром отчего дома и жарким, тяжелым и часто грязным миром магазина».

Тейлор начал ученичество в заведении, которое показалось ему плохо организованным, неэффективным и нерасторопным. Он подумал, что мог бы выстроить его лучше. Вооружившись хронометром, решил спланировать «тот единственно верный способ», которым наиболее эффективно могли быть выполнены различные работы. От внимания молодого человека не ускользало ничего: одно время он, например, измерял эффективность копания или переброски сыпучих грузов лопатой. Фредерик установил, что средний работник наиболее продуктивно управляется с лопатой, если вес находящегося в ней материала не превышает 9,7 кг. Но надо учитывать, что разные вещества, например земля и уголь, имеют различную плотность. Тейлор даже считал, что лопаты должны иметь разные размеры и вместимость, чтобы «одна лопата» объема всегда весила бы одинаково. В свое время он стал настоящей знаменитостью, своеобразным «индустриальным мессией». Тейлор считал, что содержание каждой работы может быть тщательно изучено и усовершенствовано. Именно он сформулировал понятие и законы научного менеджмента.

К сожалению, мир не состоит из «усредненных» сотрудников. Убежденность Тейлора, что можно создать идеальный алгоритм работы, означала, что это будет «замораживать» и сковывать людей. Рабочих наказывали, если они изменяли обязательный алгоритм (иными словами, за адаптацию){246}. Хотя Тейлор верил, что более высокая производительность труда ведет к росту зарплаты, принося всем благосостояние и уменьшая классовую ненависть, на самом деле его действия вызвали сопротивление и даже отторжение у самих рабочих. Профсоюзы объявили, что Тейлор стремится украсть у людей труда их здоровье и человеческое достоинство, что он «низвел квалифицированных механиков до простых разнорабочих, а самих рабочих вообще превратил в подобие механических инструментов». Когда на государственном арсенальном заводе в Уотертауне вспыхнула забастовка, расследованием концепций и практики Тейлора занялся Конгресс США.

Да, Тейлор первым предложил относиться к конструированию работы как к науке. Однако и показал, насколько опасно жестко формулировать рабочие функции. К этому необходимо подходить с точки зрения абсолютной мотивации.

Спустя почти полвека со смерти Тейлора, в 70-е годы, крупнейшая страховая компания Travelers[37] наняла 100 работников для печатания на клавиатуре компьютера{247}. Тогда эта техника только начала победное шествие по миру. В качестве носителей использовались не диски, а перфорированные картонные карточки. Сотни работников (в основном женщины) целыми днями печатали информацию на таких карточках.

Но дело двигалось чрезвычайно медленно. Срывались все сроки, да и процент ошибок был чудовищным. Сотрудники часто отпрашивались с работы, особенно перед выходными днями. Менеджеры выбивались из сил, тратя всю энергию на борьбу с кризисными ситуациями, жалобами, апатией, а то и открытой враждебностью.

И в наши дни много служащих заняты на монотонных работах, выполняя повторяющиеся действия. Компании считают, что для таких рабочих мест нужен «персонал получше», или в отчаянии реорганизуют схемы оплаты труда.

Но мало кто задается вопросом: а не дефектна ли сама конструкция рабочих обязанностей? В компании Travelers задумались именно об этом.

Работа по набивке информации на компьютерные карточки выполнялась в семь этапов.

1. Получить документ в одном из отделений компании («внутренний клиент»).

2. Просмотреть документ на предмет явных ошибок.

3. Обнаружив ошибки, отослать документ обратно.

4. Распределить проверенные документы среди машинисток, выделив срочные.

5. Набить текст на карточки.

6. Перечитать текст на карточках, внеся необходимые исправления.

7. Отчитаться перед «клиентом».

Многие компании до сих пор следуют системе Тейлора: чтобы обеспечить максимальную тактическую эффективность, они ставят конкретное задание перед специалистом, достигшим в этом совершенства. Именно так поступала компания Travelers и со своими операторами. Документы попадали к сотруднику для первичного прочтения. Материалы с выявленными ошибками отправлялись назад. Затем машинистки получали уже вычитанные тексты пачками, рассчитанными на час работы. Группа корректоров считывала набитые карточки и вносила исправления.

Подобная система организации труда в целом логична. Если бы выпускали машины для такого процесса, придумали бы отдельную на каждый этап. Проблема, однако, в том, что люди не машины. Они способны на адаптивную эффективность в работе, равно как и на потерю мотивации.

В компании Travelers смогли преодолеть обвинительное искажение, руководствуясь новыми концепциями формирования ролевых функций. Они разработаны профессором Йельского университета Ричардом Хэкманом и его докторантом Грегом Олдхэмом, позже также ставшим профессором{248}. Руководство рискнуло и предложило группе из 94 ворчащих, малопроизводительных и враждебно настроенных машинисток другие обязанности и новые правила общения с заказчиком, освободив их от излишней опеки. Другая часть таких же операторов работала по-старому: это была контрольная группа.

В реорганизованной схеме каждая машинистка становилась главным лицом, отвечавшим за контакты с конкретным отделом. Она выполняла все операции, от получения документов до считывания набитого на карточки текста. Она могла действовать по собственному расписанию и сама планировала выполнение заданного объема. В Travelers стали выдавать операторам данные по их ошибкам за неделю. В новой схеме каждая машинистка знала результаты своей работы. Такой подход к формированию функциональных обязанностей работников можно назвать классическим с точки зрения задействования мотивов игры и цели.