Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Тем, кто только собирается формировать традиции своего бизнеса, советуем сделать это обязательно.

Нелегко постоянно совершенствоваться в наше время технологических прорывов, диктующих, как общаться, как совершать покупки и как вообще жить. За этими новинками иногда трудно разглядеть основы. Скорее всего, подобная ситуация складывалась и в 50-е годы. Тогда в жизнь, словно шторм, ворвалось новое средство массовой информации – телевидение. К концу десятилетия телевизоры были у 90 % семей{232}. Машины позволили людям выбраться из городов, и появился новый образ, удовлетворяющий покупательскую активность, – супермаркет. Стремительный рост в США городов-спутников и массовое переселение в пригороды в корне изменили повседневную жизнь.

Четыре лидера крупного бизнеса 50-х показали, что адаптивность и ярко выраженная индивидуальность неразделимы. Они поняли эту закономерность, обсуждая дела за неспешными ужинами в University Club of New York, одном из самых престижных клубных заведений Нью-Йорка.

С одной стороны стола сидел Дэвид Огилви, недоучившийся студент, в прошлом повар и мелкий коммивояжер, а ныне – основатель крупной рекламной компании Ogilvy & Mather. С другой – Марвин Бауэр, старший партнер консультационного гиганта McKinsey & Company, придумавший термин «консультант по менеджменту» и вырастивший компанию с 18 сотрудников до транснациональной «фабрики СЕО». Рядом расположился Густав Леви, который «сделал себя сам»: позднее он возглавит крупнейший инвестиционный банк Goldman Sachs. Четвертым собеседником был Леонард Спейсек, который после смерти руководителя Arthur Andersen развил его дело и превратил скромную компанию по предоставлению бухгалтерских и аудиторских услуг в мирового лидера.

Как считают многие, именно эти четыре джентльмена выстроили тогда идеальные корпоративные культуры. Раньше компании, оказывавшие профессиональные услуги бизнесу, были небольшими, из нескольких партнеров. С их уходом в отставку организации, как правило, умирали. Четыре участника ужинов в самом престижном клубе Нью-Йорка решили сломать эту традицию. Они намерились построить такие компании, которые переживали бы своих сотрудников и жили вечно. Это оказалось нелегко.

Одной из тем, к которой эти бизнесмены возвращались снова и снова, была важность корпоративной культуры и идентичности организации. «Мы не использовали слово “культура” для описания того, о чем размышляли, – вспоминая о росте компании, рассказывал Кен Роман, протеже Огилви, позднее ставший СЕО. – Тогда Дэвид сформулировал единство цели»{233}.

Огилви был известен креативными выдумками с антиквариатом: он предпочитал больше показывать, чем говорить (свои презентации называл «волшебный фонарь»). Участники одной встречи нашли на столе напротив своих кресел русских матрешек. Они раскрыли первую фигурку и обнаружили вторую, затем третью, и так вплоть до последней малюсенькой куколки. Рядом с ней была записка:

Кен рассказал, что этот урок на годы вперед определил подход руководства к найму персонала. Компания Ogilvy & Mather была настолько успешной, что как-то в течение семи лет подряд не уступила конкурентам ни одного крупного клиента.

Леонард Спейсек столкнулся с другими проблемами. Он принял под руководство не единую компанию, а аморфную группу партнеров. Пришлось объединять Arthur Andersen, и для этого он использовал традиции{235}. Тяжелые деревянные двери центра подготовки персонала полностью повторяли двери офиса СЕО. В главном холле висели флаги стран, из которых приезжали сотрудники компании на подготовку. Новички, называемые «зеленые стручки», заучивали лозунг основателя организации «Прямо думай, прямо говори» и его четыре заповеди: 1) «Обеспечь клиенту самое качественное обслуживание»; 2) «Добивайся высокого качества аудита»; 3) «Правильно управляй коллективом» и 4) «Приноси компании доход».

Спейсек сформулировал ясную цель: работать в соответствии с высочайшими этическими стандартами{236}. Однажды он обвинил могущественную сталелитейную корпорацию Bethlehem Steel в завышении прибыли на 60 %. Леонард также раскритиковал Американскую комиссию по биржам и ценным бумагам за то, что она не преследовала компании с низким уровнем финансовой отчетности. «Любой человек с улицы, – писал Спейсек, – должен быть уверен, что базовые показатели каждого участника рынка абсолютно правдивы»{237}.

К сожалению, эта сила компании была утрачена в результате скандала с корпорацией Enron[34]. Нельзя однажды установить, а потом при случае забыть свою идентичность. Работа над ней должна вестись постоянно.

Марвин Бауэр пришел в McKinsey & Company через семь лет после ее основания{238}. Он был уверен, что один лидер не в силах создать индивидуальность организации: она должна быть инкорпорирована в поведение и действия каждого сотрудника. «Представление о том, что именно делает наша компания, основывается на двух фундаментальных факторах», – писал он в 1953 году в своем меморандуме. Вот эти факторы.

1. Общее впечатление о персонале, составленное из мнений о каждом.

2. Цели компании, ее политика и существующая в ней практика, которыми в своей работе руководствуется (или должен руководствоваться) каждый сотрудник.