Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Когда первая группа увидела, что исследователь сдержал слово – передал выигранные деньги бедным, 64 % ее участников последовали этому примеру. В следующий раз исследователь декларировал благотворительность только на словах, а на деле оставил деньги себе – и выигрыш отдали только 47 % учеников. Когда экспериментатор, вопреки своим словам, все же отдал деньги, 63 % детей из второй группы последовали его примеру. Прежде всего люди оценивают поступки, а не слова.

Сформулированных целей и правил поведения недостаточно. Коллектив должен видеть их в действии. Можно, например, сохранять и распространять знания о наследии и истоках компании. Это должны быть живые примеры – как ваша организация защищала свою индивидуальность и идентичность, в том числе и в трудные времена.

СЕО компании Belron Гари Лубнер понимает важность сохранения наследия. Они занимаются вполне тривиальным делом, но сумели превратить его в нечто благородное. Belron – самая большая в мире организация по ремонту и замене лобовых стекол, работает в 35 странах и имеет более 25 тысяч сотрудников, которых Гари называет «обычными героями».

История компании началась более ста лет назад, когда дед Лубнера провез по улицам Йоханнесбурга в Южной Африке первую тачку со стеклом. Родители Гари расширили дело, добавив к замене стекол авторемонт. Когда Лубнер намеревался жениться и в пятницу его машина сломалась (а до понедельника ее никто не мог починить), родители передали ему на время свой автомобиль{228}. В Belron эту историю знают наизусть. Она напоминает персоналу о морально-этических нормах компании. Традиции продолжаются.

Однажды в португальское отделение компании вошел мужчина, у которого был небольшой бизнес по чистке и глажке одежды. Руководитель отделения Джоана Котас отметила, как он взволнован. Дело в том, что сотрудники не смогли отремонтировать его минивэн к назначенному времени. Свободных арендных машин тоже не оказалось. В соответствии с традициями Лубнеров Джоана одолжила этому человеку свою машину. Ее имя и фотография появились на «сайте героев» компании, а в 2013 году она получила титул «Обычный герой Belron».

Ален Беланже, другой «герой», сконструировал холодильную камеру для испытаний новых щеток стеклоочистителей: важно было убедиться, что они выдержат суровые условия канадских зим. В свободное время он также усовершенствовал систему оценки качества работ. Давид Бонини в Италии создал специальные «пункты удаленного консультирования», в которых клиенты маленьких отделений получали онлайн или по телефону рекомендации специалистов крупных центров. Осман Ханбарчи из Турции перевел в цифровой формат систему страхования в компании. Теперь на оформление страховки нужно на 60 % меньше времени, зато количество контрактов, передаваемых субподрядчикам, возросло на 30 %.

Лубнер как СЕО каждые полгода вручает награду «За исключительное качество обслуживания» сотрудникам, добившимся выдающихся результатов. И неважно, где они работают – в Китае или Бразилии. Дэйв Меллер, возглавляющий в компании Belron службу персонала, рассказывал эти истории с нескрываемым чувством гордости. «Это сердцебиение нашей компании», – говорил он.

Если наследие компании основано на ее прошлом, то традиции должны быть обращены в будущее. Традиции – общий опыт организации, определяющий ее суть. Они и в буквальном, и в фигуральном смыслах заставляют персонал действовать в унисон, согласно общим ценностям.

Национальная команда Новой Зеландии по регби All Blacks – первая в мире по числу побед. Совсем не плохо для страны с населением 4,5 миллиона человек (примерно половина жителей Нью-Йорка). Довольно необычно в этой организации проявляются принципы абсолютной мотивации: перед каждым матчем команда исполняет традиционный танец племени маори под названием хака. Это пляска воинов, идущих на битву. Танец – возможно, не очень мужественное слово, но все соперники новозеландцев, наблюдающие действо, остаются под большим впечатлением.

Антропологи полагают, что этот ритуал маори предназначен не только для того, чтобы напугать команду противника. Он напоминает игрокам об их идентичности.

Синхронные движения большой группы людей вообще оказывают мощное воздействие.

В очередном эксперименте две команды попарно усадили в качающиеся кресла{229}. Одну-полторы минуты раскачивали синхронно, а другую – в произвольном ритме.

После этого участников просили в таком же составе погонять стальной шарик по деревянному лабиринту. Те, которых раскачивали в унисон, справились с заданием на 17 % быстрее.

Ритуалы означают для людей гораздо больше, чем просто синхронизированные движения. Исследователи из Новой Зеландии изучали, как менялась щедрость людей после различных ритуалов. Одни были основаны на физических движениях и состояли из танцев и совместного исполнения известных песен. Другие были духовными, сконцентрированными на общности ценностей и возбуждении ощущения индивидуальности – христианские мессы, чтение буддистских молитв и пение индуистских религиозных гимнов. Ритуалы, связанные с физическими движениями, сделали участников на 8 % щедрее, чем в контрольных группах. Духовные же практики усилили щедрость на 24 %{230}. Высокий уровень общности – когда члены одной группы бескорыстно помогают друг другу – очень важен для адаптивности.

Организации тоже могут активно использовать традиции, чтобы сотрудники лучше понимали коллективную идентичность и ценности компании. Например, Medallia проводит каждого новичка через ознакомительную программу, призванную сформировать глубокую связь с организацией.

Компания Belron раз в два года организует мероприятие, в котором ее техники, победившие на национальных конкурсах, борются за приз «Лучший сотрудник Belron». Соревнование – что-то среднее между автошоу и атлетическим чемпионатом – обычно проходит в крупном выставочном центре одного из европейских городов. Под пристальными взглядами сотен коллег и партнеров участники состязаются в замене лобовых стекол, скорости ремонта автомобилей и искусстве общения с клиентами. Это апофеоз повседневной деятельности компании, воодушевляющий сотрудников достигать вершин мастерства.

Новички Gentle Giant, логистической компании из Бостона, доказывают свои профессиональные качества, взбегая с грузом по ступенькам спортивного комплекса Гарвардского университета. Их подбадривает президент и СЕО Gentle Giant Ларри О’Тул, который называет свое детище «компанией по развитию людей». Достойным считается, когда участники взбираются по всем 37 проходам на трибунах стадиона меньше чем за 30 минут. Лучшие пробегают за 20 минут. Соревнования стали частью подготовки сотрудников компании, или «гигантов», как их здесь называют, к максимально бережной перевозке имущества из дома в дом или с квартиры на квартиру. Часто это связано и с переносом мебели по лестничным пролетам. «Высшая проверка физической подготовки и решительности персонала» демонстрирует и гордость компании – «создание впечатления легкости работы». Так же, как и в Belron, традиции Gentle Giant особенно сильны, потому что затрагивают духовные основы дела{231}.