Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Эта схема породила новые стереотипы поведения. У машинисток развились тесные рабочие отношения с теми отделами, которые они обслуживали. Они стали экспертами по ошибкам в документах и теперь сами их исправляли. В итоге новые ролевые функции позволили операторам проявить адаптивную эффективность.

Только благодаря подобному изменению схемы работы количество ошибок в карточках для компьютеров снизилось на 35 % по сравнению с контрольной группой. Время отсутствия на рабочем месте сократилось на 24 % (тогда как в контрольной группе возросло на 29 %). Улучшилось и самочувствие: индекс удовлетворенности женщин работой увеличился на 17 %. Производительность повысилась на целых 40 %! К концу исследования в экспериментальной группе вместо 98 всего 60 сотрудниц справлялись с прежним объемом работы. Некоторых даже перевели в отделения «клиента», чего никогда не случалось раньше.

Компания Travelers сэкономила немало денег благодаря повышению продуктивности, сокращению прогулов и устранению излишнего контроля. Старший смены больше не занимался разбором конфликтов и жалоб. Вместо этого он тоже проявил адаптивность, работая над другими проектами.

Новая система организации труда разрушила старые правила Travelers. Теперь вместо единого «эффективного» метода работы было несколько адаптированных вариантов, каждый из которых подходил конкретному работнику. Вместо реорганизации процесса найма менеджеры Travelers трансформировали содержание работы. Они меняли не игроков, а правила игры.

Хотя сейчас никто не переводит информацию на карточки или ленты, многие виды работ строятся по таким же механистическим принципам. Миллионы сотрудников получают задания порциями вместе со строгими инструкциями. Спустя несколько часов результаты работы забираются, и служащие не знают, удовлетворили ли они заказчика. Пока вы не увидите связь вашей работы с эффектом от нее, правильно адаптироваться не сможете.

О формировании роли в коллективе издано немало литературы{249}. Ученые поддерживают важность правильного определения рабочих обязанностей. Исследования показывают, что от содержания работы человека на 34 % зависит его эффективность, на 38 % – наличие или отсутствие стрессов, на 55 % – удовлетворенность делом, на 65 % – ощущение перегрузки и на 87 % – интерес к самой работе. Наши исследования тысяч служащих показали, что содержание труда – главный фактор абсолютной мотивации, даже более важный, чем влияние руководства, система управления или компенсации. Другие исследования убеждают, что люди, выполняющие работу, «на которой почти ничему не учатся» (то есть имеют мало возможностей для игры), обладают большими шансами получить инфаркт{250}. Человек эволюционировал, обучаясь и адаптируясь.

Формирование работы для тактических задач сравнительно несложное дело. Мы знаем, как трансформировать стратегию в процесс, а процесс – в описание конкретных рабочих действий. Гораздо труднее сформировать рабочие функции, обеспечивающие адаптивную эффективность и абсолютную мотивацию. Конкретное наполнение каждой работы разное (функции медсестры принципиально отличаются от действий программиста), а адаптивное содержание одинаково. Каждая трудовая роль состоит из пятиступенчатого цикла, начинающегося с понимания конечного результата.

1. Понимание конечного результата. Понимаете ли вы, как ваши действия повлияют на конечный результат?

2. Воодушевление. Вызывает ли ваша работа любопытство и помогает ли искать новые пути повышения эффективности?

3. Расстановка приоритетов и планирование. Предоставляет ли ваша работа время и инструменты, чтобы определить жизнеспособность идей? Позволяет ли оценить, какие из ваших идей могут быть отнесены к «зайцам», а какие – к «черепахам» (см. п. 3 ниже)?

4. Выполнение работы. Создает ли ваша работа игровую площадку, на которой вы все время приспосабливаетесь к обстоятельствам?

5. Анализ. Создает ли ваша работа время, инструменты и возможность увидеть, что ваши действия привели к реализации импульса, с которого все начиналось?

Чтобы вы могли действовать и тактически, и адаптивно, работа должна давать возможность видеть или представлять конечный результат. Более того, она должна постоянно совершенствовать это представление. Вот как изменяется взгляд продавца на результат его работы по мере карьерного роста и получения опыта.

1. Я продаю, приобретая и используя навыки общения.

2. Я продаю, подыскивая тактику убеждения, которая подходит конкретной категории покупателей, и объясняя соотношение цена/качество нашей продукции.

3. Я продаю, предварительно поняв, кто мои покупатели и какие аргументы воздействуют на них сильнее. Затем стараюсь создать для клиентов возможности опробовать нашу продукцию и понять ценности компании. После помогаю расширить будущие продажи, задействуя в исследованиях и разработках обратную связь от клиентов.

Вы видите, что понимание сотрудником продукта своего труда становится более комплексным по мере приобретения им опыта и знаний. Эта книга тоже была задумана как понимание конечного результата наших исследований.

В книге The Hard Thing About Hard Things[38] известный предприниматель и венчурный капиталист Бен Хоровиц описывает, как однажды, будучи вице-президентом крупной компании Netscape, работающей в области IT-технологий, разозлился на менеджера по производству{251}. Под влиянием эмоций он написал короткий документ «Хороший менеджер / плохой менеджер», в котором изложил ожидания от команды. Этот документ сформулировал конечную цель, как ее понимал Бен. «Я был потрясен тем, что произошло потом, – писал он. – Менеджеры, которых я уже почти списал как профнепригодных, вдруг стали чрезвычайно продуктивными. В скором времени я управлял одной из самых эффективных команд в компании».