Человек покупающий и продающий. Как законы эволюции влияют на психологию потребителя и при чем здесь Люк Скайуокер - Николай Молчанов

В прошлом веке на курс профессора Чарльза Гоцингера явился человек, полностью укрытый черным матерчатым мешком[27]. Видны были лишь ноги. Три раза в неделю в таком виде он появлялся на лекциях, где молча сидел.

Внимание людей привлекает все новое и необычное. Вовсе не обязательно придумывать сумасшедшую – по технологии или концепции – идею. Человек просто пришел в мешке, и его заметили незамедлительно.

Правда, чем сильнее ощущение новизны, «не такой, как мы», тем сильнее и раздражение. Студентов новичок бесил, над ним издевались, в том числе и на лекциях.

Однако, если меняться под требования окружающих, ты каждый раз будешь восприниматься как «новый». К тебе не привыкнут. «Черный мешок» оставил поведение без изменений. О нем говорили всё больше и больше. Вначале на местном уровне, а потом и на федеральном. CBS пытался взять интервью, вышла заметка в Life.

С ростом известности часть популярности и внимания к продукту начинает падать на тех, кто ближе всего к нему. Это мотивация первых обладателей новой модели телефона. Дополнительно, со временем человек ко всему привыкает. Необычное становится «своим».

Так что уже через несколько недель отношение со стороны студентов изменилось. Они защищали «Черного мешка» от репортеров, отстаивали его право на молчание и вообще вели себя доброжелательно.

Это – история о том, «как люди встречают необычное». Проверенное решение – надо просто подождать. Но не у всех компаний есть деньги, чтобы пережить сложные времена до того момента, пока новый продукт войдет в привычку. Лучше воспользоваться иным рецептом – смешение инноваций и традиционного подхода. Нужен не кастомизированный продукт, а индивидуальная обертка типового продукта. Отличаться. Но чуть-чуть.

Могу подтвердить лично – как член общественного комитета при правительстве Москвы оценивавший заявки на финансирование. Могу сослаться на исследование Кевина Будро – в 2014 году сотня ученых с мировым именем анализировала заявки на гранты, выдаваемые организациями США. Да, банальные проекты оценивались невысоко. Но и наиболее инновационные идеи получили низкие оценки. Наибольший шанс на грант был у приемлемо инновационных проектов. Тех, о которых уже что-то знали.

Например, в исследовании Клаудии Мат изучалось восприятие работ художников-кубистов – Пикассо, Брака и Леже. Первоначальная реакция участников эксперимента на картины была весьма предсказуема: «какая-то дичь».

Затем экспериментаторы дали дополнительную информацию – о художниках, кубизме и идеях картин. Произведения перестали быть незнакомыми, наполнились смыслом. Финальная оценка – «насколько нравятся картины» – выросла в разы. Загадка, ответ на которую понятен незамедлительно, – скучна. Но и трудная задача, которую мы не в состоянии решить, не сильно привлекает. Нам нравятся сложные загадки, которые мы способны разгадать. Потому что тогда мы справедливо ощущаем себя молодцами.

Легче всего мы понимаем то, с чем уже сталкивались раньше. Но чем лучше мы с чем-то знакомы, тем меньше внимания ему уделяем. Элемент удивления и новизны необходим в небольшом количестве. Например, слушать одну и ту же музыку надоедает. Неожиданный концерт лаосской народной песни нас удивит, но радиостанцию мы переключим. Поэтому все радиостанции четко разделены по тематическим направлениям. Мы можем быть уверены, что на этой волне будут пусть и новые песни, но привычного направления: шансон, музыка 80-х или рэп.

Spotify предлагает Discover Weekly – персональный список-рекомендацию нескольких десятков новых песен. Анализируется, что слушает подписчик и что еще слушают другие люди, которым нравятся те же песни. Только дополнительно в список включается пара композиций, точно знакомых слушателю. Вроде бы парадокс – компания обещает, будто бы расскажет что-то новенькое, а вместе с тем рекомендует то, что пользователь заведомо уже слышал. Но исследования Spotify показали: интерес к списку со знакомыми песнями значительно выше. Они выступают «маячками» того, что сервис действительно понимает предпочтения пользователя, и увеличивают доверие к рекомендациям.

Если надо продать что-то обычное – сделайте удивительной хотя бы обертку. А продвигая инновацию, прекратите удивлять. Добавьте знакомых черт.

Техника миксера решает главную беду инноваций – их непонятность для покупателя. Клиент способен оценить продукт только после того, «как понял», что именно ему предлагают. «Мы продаем новое помело класса «люкс» по цене на 30 % ниже рыночной с бесплатной доставкой по России». Основные конкурентные преимущества указаны. Но совершенно бесполезны, если потенциальный потребитель не знает, что такое помело.

Продукт становится понятным, когда клиент с легкостью относит его в ту или иную категорию. Мы осознаём выгоды одного предложения над другим только в сравнении, поэтому, перед тем как покупатель начнет разбираться в предлагаемых преимуществах, ему надо знать, с чем сравнивать новый продукт.

Технику миксера проще всего включить с помощью аналогий. Сравните новый продукт с чем-то знакомым: «помело – это как грейпфрут, только больше», «это – как обычная лампа, но работает 10 лет». Однако, если вы помогаете покупателю определить категорию продукта, будьте предельно внимательны. Она оказывает определяющее влияние на мысли и действия клиента, помещая его мышление в рамки, привычные для оценки товаров этой категории. Заявив, что «компьютер – это как электронный калькулятор», придется объяснять, почему он стоит в сто раз дороже.

Итак, хочется свой, умеренно инновационный проект. Только не все могут фонтанировать идеями, придумать, не сходя с места, что-нибудь эдакое. Способы развить креативность существуют, но все они требуют времени и усилий. А создать бизнес хочется прямо сейчас. Выход – воруем идею. Говоря культурно, создаем реплику. Прием не нов, но работает.

В девяностых годах прошлого века три брата из Германии посетили американский стартап AuctionWeb. Им понравилась бизнес-модель, и в марте 1999 года они запустили в Европе аналогичный проект Alando. Уже в июне 1999-го AuctionWeb, к тому времени сменивший имя на eBay, купил Alando за $50 миллионов. Ладно, повезло. Бум доткомов.

Эти же братья в январе 2010-го запустили проект CityDeal, реплику Groupon. Через пять месяцев CityDeal охватывал 80 городов и более миллиона пользователей. В этом же году Groupon купил проект за девятизначную сумму. В промежутках братья тоже не отдыхали. В 2015 м Financial Times назвала их фонд Rocket Internet самой ценной технологической компанией Европы.

Реплики могут быть бизнес-стратегией, а не просто отдельными успешными сделками.